La servitización, traducción del término inglés servitization, indica un modelo de negocio que se centra en la transformación de las empresas de la venta de un bien/producto a un servicio.
En concreto, el término servitización se utiliza más en el ámbito industrial que en el del consumo, donde el mismo paradigma se expresa como economía de usuario (en oposición a economía de propiedad) o como economía de suscripción, término acuñado por Tien Tzuo, director general de Zuora.
La servitización nace con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente; un suministro se convierte en un servicio dedicado.
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Servitización: de dónde viene
Detrás de esta transformación del modelo de negocio hay dos factores, uno negativo y otro positivo, que, como ha ocurrido en el pasado de la humanidad, han contribuido a la aparición de algo nuevo y omnipresente en nuestras vidas.
El factor negativo es la crisis económica, que a nivel macroeconómico ha afectado negativamente a las empresas, que se han visto obligadas a reducir drásticamente sus inversiones.
De ahí las decisiones de recortar las compras de bienes/productos duraderos, pero también de revisar la forma de emplear la mano de obra, con la externalización de las operaciones o el recurso a personal con contratos no permanentes.
A nivel micro, la crisis ha empujado a la gente a no poder contar ya con activos financieros estables y, por tanto, a ser cautelosos/incapaces de invertir en la compra de bienes duraderos.
El factor positivo es el increíble desarrollo tecnológico de las últimas décadas, que ha permitido disponer de medios de comunicación cada vez más omnipresentes y de alto rendimiento, así como de increíbles capacidades de procesamiento en relación con su coste de adquisición.
La economía de uso y la economía de propiedad
En el ámbito del consumo, en los últimos años, en un escenario de incertidumbre económica, se ha pasado de la preferencia por adquirir un bien duradero, como un coche, a la necesidad/conveniencia de pagar solo por su uso.
Sin duda, el uso compartido del coche, el streaming de televisión de pago por uso, las suscripciones telefónicas, el software que se paga por uso, el seguro que se paga por kilómetro son ahora parte integrante de nuestra vida cotidiana.
En este artículo de Balake Morgan en Forbes, se esboza claramente cómo el paradigma se está abriendo camino entre cada vez más generaciones de consumidores.
Estas posibilidades se deben también al increíble avance tecnológico de la informática y las telecomunicaciones. No podríamos tener un coche compartido sin disponer de un teléfono móvil con una aplicación que nos autentique y nos geolocalice, al igual que el coche alquilado no podría gestionarse desde la central sin dispositivos de control basados en redes celulares, GPS y sistemas informáticos en el coche cuyo coste ha bajado tanto como para permitir su uso a gran escala.
Así, no podríamos disponer de servicios de entretenimiento doméstico como la televisión en streaming sin redes de banda ancha que lleguen a nuestros hogares con bandas de transmisión impensables hace solo 10 años para uso doméstico.
Tampoco podríamos realizar pagos en línea con nuestro teléfono móvil si éste no dispusiera de una capacidad de procesamiento tan sofisticada para autenticar nuestra huella dactilar o nuestro rostro, en un dispositivo cuyo coste es insignificante comparado con lo que habría costado hace 20 años disponer de esa tecnología.
Servitización: la respuesta en la industria
Lo mismo ocurre en la industria, con las debidas distinciones en las escalas y necesidades económicas. ¿Por qué vender un torno cuando puedo vender un servicio llamado “use el torno y págueme por uso”? La servitización es esto: una empresa que produce y vende bienes/productos los convierte en una venta de servicios.
Hay ejemplos sorprendentes como SKF, Komatsu, Ford que han cambiado su enfoque empresarial hacia este paradigma. Encontrará un análisis en profundidad de este tema en el artículo “How Industrial Systems Are Turning into Digital Services” (Cómo los sistemas industriales se están convirtiendo en servicios digitales), de Joe Sinfield, Ned Calder y Ben Geheb en Harvard Business Review.
Los fundamentos de la servitización
Obviamente, no se puede prescindir de la capacidad de prestar un servicio sin poder controlarlo, no solo a efectos de facturarlo (necesito poder saber cuántas revoluciones de husillo ha dado el torno a final de mes para poder facturarlas) sino, lo que es más importante, a efectos de la prestación continua de un servicio con una alta calidad (necesito saber si el torno funciona bien para poder hacer un mantenimiento predictivo o reactivo).
Para ello, volvemos a las posibilidades que nos ofrece hoy la tecnología a bajo coste para que pueda desplegarse a gran escala en la máquina.
IIot (Industrial Internet of Things ) es esto, sofisticada potencia de procesamiento a bajo coste con enormes y fiables capacidades de comunicación que hacen posibles sistemas de control y gestión de equipos nunca antes pensados.
También es esencial la capacidad de poder procesar la masa de datos obtenidos del equipo para hacer predicciones sobre su eficacia y mantener el nivel de servicio por el que paga el cliente.
No es casualidad que tanto las grandes empresas del sector tecnológico, como GE y Siemens, como las del sector informático, como Microsoft, SAP y Oracle, hayan desarrollado y comercializado sus propias plataformas para la Industria 4.0 que permiten recopilar y procesar datos mediante herramientas de big data e IA.
Estas plataformas se presentan, por supuesto, en modo SaaS (software como servicio), que no es sino el paralelismo de la economía de usuarios en el software.
Las ventajas inmediatas para el proveedor de servicios
Los beneficios inmediatos para el proveedor de servicios son esencialmente tres: retención de clientes, mejora de los conocimientos y previsibilidad empresarial.
La fidelidad del cliente es un factor ligado a la capacidad de ofrecer siempre el servicio contratado o incluso niveles superiores, y esto es posible con políticas de mantenimiento predictivo y reactivo que solo pueden lograrse mediante el control puntual del sistema (vengo a cambiar la correa de transmisión de su torno antes de que se rompa, usted no lo sabe, pero por los datos recogidos sé que podría ocurrir, así que minimizo su tiempo de inactividad).
Además, al posponer el paradigma empresarial de una comparación funcionalidad/coste a una comparación servicio/coste, usted inactiva toda competencia con los competidores que basan su política en la baja calidad del producto a bajo coste (lo suficientemente bueno).
La mejora del conocimiento, por otro lado, es un activo que se obtiene “gratis” del análisis de los datos recogidos de los equipos, de los eventos de mantenimiento predictivo y reactivo, y de los propios datos de producción del cliente (los coches de F1 son laboratorios sobre cuatro ruedas cuyos datos recogidos durante las pruebas y las carreras son una fuente inagotable para el desarrollo del conocimiento para los fabricantes de coches).
La previsibilidad del negocio se debe a la posibilidad de depender de un flujo de caja recurrente y preestablecido de un servicio (normalmente plurianual), y no de la variabilidad del volumen de ventas de un bien/producto. Las empresas pasan de ser cazadoras a convertirse en agricultoras (la evolución de la humanidad enseña).
Las ventajas inmediatas para el comprador de servicios
Para quienes compran un servicio en lugar de un bien/producto, existen tres ventajas: el desplazamiento del capital inmovilizado de una inversión a la libertad de utilizarlo en función de las necesidades de producción, la continuidad de la producción que proporciona el servicio y la adaptabilidad de un servicio a las necesidades cambiantes de la empresa.
Hoy en día, la evaluación de la solidez de las empresas ya no se mide por los activos que poseen, sino por la capacidad de obtener márgenes, adaptándose a las exigencias rápidamente cambiantes del mercado. Por eso el cambio en las economías empresariales de Capex a Opex ha sido enorme, y solo comprando servicios en lugar de bienes/productos es posible evitar el riesgo de los activos de capital.
Disponer de un servicio basado en las modernas tecnologías IIoT (en lugar de un bien/producto) protege contra las paradas de producción debidas a fallos inesperados y, en consecuencia, proporciona una gran previsibilidad en la producción, con costes reducidos y no aleatorios.
Si está bien contratado, el servicio también puede responder a la necesidad de reducir o aumentar el propio negocio de forma ágil y con un impacto económico reducido (tomo un nuevo pedido, por lo que más pago cada mes, reducción de pedido pago menos o pago cero).
El futuro está en los datos (recopilados y procesados)
La cantidad de datos recopilados por el IIoT y utilizados para la gestión de servicios, si se aprovechan bien, abre escenarios de venta cruzada y de venta ascendente realmente interesantes.
Imaginemos este escenario de venta ascendente: como sé en tiempo real que mi cliente está operando a pleno rendimiento en los tornos, puedo ofrecerle una actualización del servicio que puede basarse en un nuevo grupo de tornos, o en tipos de tornos más avanzados (de nuevo como servicio).
Un escenario hipotético de venta cruzada es el siguiente: como sé en este momento que mi cliente trabaja piezas de latón en lugar de acero (ya que conozco las herramientas montadas en el torno), puedo proponerle un proveedor de latón que le ofrezca condiciones económicas favorables en virtud de un acuerdo comercial conmigo.
Escenarios similares, pero a una escala numérica infinitamente mayor (pero con valores económicos individuales más bajos), pueden lograrse en la esfera del IoT de consumo.
loT de consumo
Imagine que ya no compra la lavadora sino el “servicio de lavadora” y que paga 1 euro por lavado por las prendas de algodón y 2 euros por las de seda que se le facturan mensualmente, Imagine entonces que sabiendo que supera un determinado umbral de lavados semanales se le ofrece una suscripción para el suministro de detergente y suavizante, o que sabiendo que en una determinada época del año lava más prendas de lino, se le ofrece un descuento para probar un suavizante específico indicado para el lino, cuyo fabricante ha hecho un acuerdo de venta cruzada con el proveedor del “servicio de lavadoras”.
Se abren innumerables escenarios que sólo están limitados por la imaginación y la inventiva de las empresas proponentes (fabricantes de calderas y sistemas de calefacción inteligentes, asociados a productores de energía, fabricantes de electrodomésticos inteligentes asociados a productores de alimentos y bebidas, etc., etc.).
La servitización en el ámbito industrial, ¿qué obstáculos se oponen a su implantación?
En el ámbito de la servitización industrial, existen dos obstáculos principales para su implantación: la capacidad operativa de la empresa que propone el servicio y su capacidad económica.
La capacidad operativa de la empresa que propone el servicio es directamente proporcional a su capacidad para transformarse en una empresa de servicios y, por lo tanto, para modificar sus procesos de producción, venta y posventa, de forma que pueda explotar una relación continua con el cliente dada por el servicio y no transaccional como en el caso de la venta de un bien/producto. Además, la empresa debe dotarse de las plataformas tecnológicas para supervisar, gestionar y facturar el servicio prestado.
Por otro lado, la capacidad económica de la empresa que presta el servicio es su capacidad para diluir los márgenes obtenidos a lo largo de un periodo de tiempo más largo, y esto resulta más complejo cuanto mayor es el valor de producción del bien/producto ofrecido como servicio. En este caso, sin embargo, hay escenarios mixtos que vienen en nuestra ayuda y que pueden tomarse prestados, por ejemplo, de los escenarios del leasing automovilístico a largo plazo: un pago inicial por parte del cliente de una parte del precio del coche seguido de un contrato plurianual, que en este caso no serían cuotas fijas sino por kilómetro recorrido
Conclusiones
La servitización en la industria es un fenomenal factor de transformación empresarial que, gracias a la tecnología moderna, permite escenarios de adaptabilidad y rentabilidad antes imposibles. Su aplicación, sin embargo, requiere una profunda transformación del tejido organizativo y tecnológico de la empresa manufacturera proponente.
Al igual que el hombre pasó de ser cazador a convertirse en agricultor en función de una necesidad imperiosa pero no de forma inmediata, sino a través de una transformación gradual y controlada, también las empresas tendrán que seguir el camino de la transformación de la venta de bienes/productos a la venta de servicios en función de las necesidades de sus clientes pero guiadas por estrategias claras y objetivos alcanzables.
Por Cosma Rizzi.
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