Para las empresas de todos los tamaños y sectores que optan por entornos de IT híbridos o totalmente en la nube, gobernar los costos asociados al uso de la nube puede suponer un reto importante. Un reto que sitúa al Director Financiero (CFO) como protagonista indiscutible en la elección (crucial) de los modelos de eficiencia de costos de la nube y, en términos más generales, del gasto en TI.
El nuevo papel del CFO en la era de la IT híbrida
El director financiero se encuentra hoy entre los protagonistas de la innovación en la empresa, llamado a garantizar la cobertura económica de los proyectos pero también, cada vez más, a asumir el papel de verdadero facilitador de la transformación digital de la empresa dentro de las vías definidas por el plan industrial.
Y las vías actuales de transformación digital requieren ahora casi siempre la adopción de modelos de uso de TI híbridos, escalables y ágiles, que invierten la lógica del despliegue de capital reduciendo los activos fijos en licencias y hardware a favor del desembolso recurrente de cuotas de servicio por el uso de recursos según las lógicas de Pay-per-Use e As-a-Service.
El director financiero debe, por lo tanto, supervisar puntualmente los presupuestos de los servicios TIC y someterlos periódicamente a revisión de acuerdo con las lógicas de eficiencia en el gasto. Institucionalizar un modelo adecuado de gobernanza de los costos de la nube, por ende, no sólo es deseable, sino absolutamente necesario.
¿Qué es y qué significa la gestión de costos en la nube?
Pero, ¿qué significa realmente gestión de costos en la nube? En pocas palabras, se trata de definir las mejores prácticas para la supervisión y el control de los servicios y recursos alojados en entornos de nube privada, pública o híbrida. Una práctica cada vez más necesaria en la empresa, ante la progresiva complejidad de los entornos de TI, con recursos y aplicaciones gestionados on premise, en la nube, en modo híbrido y con configuraciones multicloud -es decir, servicios de diferentes proveedores-.
La nube garantiza un mecanismo de prestación flexible y escalable para los servicios de IT mediante el uso de recursos compartidos, gestionados según una lógica de economía de escala a menudo inaccesible para la organización individual. Pero la migración a la nube no garantiza por sí misma una reducción automática de los costos de la nube. En los entornos de IT híbridos, de hecho, la complejidad y la variabilidad de las configuraciones dificultan a menudo la supervisión oportuna del componente económico-financiero de los contratos si el equipo de Finanzas no adopta herramientas y metodologías ad hoc.
El problema: un tercio del gasto se desperdicia
El analista IDC estima que entre el 20 y el 30 % del gasto en Cloud es despilfarro y duplicación. Un porcentaje bastante significativo, por tanto, que hace comprender que la introducción de modelos organizativos y herramientas de eficiencia financiera en la gestión de la nube es hoy de extrema urgencia.
Un estudio reciente de la FinOps Foundation muestra que hasta una de cada cinco empresas no implementa ningún tipo de control sobre los costos Cloud y que más del 35 % de las organizaciones ha experimentado fluctuaciones en los costos Cloud de entre el 5 y el 10 % de lo presupuestado en el último año.
El papel de FinOps
La introducción de lógicas de Cloud Financial Management es el primer paso desde el que avanzar hacia la experimentación de nuevas formas de colaboración entre la función de Finanzas y las TIC. Para no tener que empezar “de cero”, es posible inspirarse en paradigmas ya probados de Gestión Financiera en la Nube, como FinOps.
Este modelo organizativo representa un compendio de buenas prácticas que cuenta con numerosas experiencias internacionales y pretende fomentar un mayor empoderamiento de los usuarios individuales (empleados, colaboradores, gestores…) con respecto al uso de los recursos en la Nube, identificando posibles espacios de mejora de la eficiencia.
Los peligros de una gestión ineficiente de los costos de la Nube
Muchas organizaciones se pasan a la Nube movidas por el objetivo de reducir los costos operativos. Pero esto sólo puede ocurrir si, en una fase previa, los equipos de Finanzas y TI fueron capaces de realizar una cuidadosa planificación de las necesidades y una evaluación juiciosa de los servicios más adecuados para apoyar las vías de digitalización.
Una gestión ineficaz de este tipo de gastos no sólo penaliza los resultados financieros y económicos de la empresa, sino que también socava los cimientos mismos de la capacidad de la empresa para sostener la innovación empresarial y las estrategias de crecimiento.
Diego Crigna, Practice Manager Hybrid Cloud de Logicalis, explica que el 75% de las migraciones a la nube fracasan por falta de planificación. “Al elegir estos servicios hay que tener en cuenta que cambia el modelo financiero a nivel tecnológico”, introduce el especialista. Y agrega: “Antes, cuando se planteaba una renovación de hardware, se hacía una inversión inicial muy fuerte que luego evitaba costos por los siguientes cinco o diez años. Cuando pasás a la nube, no está esa inversión inicial, sino que se va pagando mes a mes”.
“Uno pensaría que ese prorrateo lleva a invertir menos dinero pero no es así, ya que la falta de planificación en esta migración genera, en la mayoría de los casos, que se disparen los costos”, analiza el experto de Logicalis.
Palabra clave: transparencia
Para garantizar una mayor transparencia y poder evaluar todas las oportunidades de ahorro, el equipo de Finanzas tendrá que aprender a dialogar con las unidades de negocio de forma continua, con el fin de comprender de la forma más granular y precisa posible el consumo real y la demanda de recursos.
Es igualmente importante establecer un diálogo abierto y franco con los proveedores de servicios en la nube, para evitar caer en esas trampas contractuales y tecnológicas (el llamado vendor lock-in) que podrían invalidar las vías de innovación empresarial.
Por lo tanto, es crucial prever un plan B que se pueda utilizar in extremis para cambiar de proveedor cuando los costos o los riesgos de obsolescencia acaben superando los beneficios alcanzables.
Por último, pero no por ello menos importante, es una buena práctica analizar y abordar con prontitud las anomalías contables y presupuestarias (normalmente cubiertas por las denominadas asignaciones presupuestarias adicionales), revisando de nuevo los casos de uso interno individuales y los planes de migración relacionados para identificar con prontitud hasta el más mínimo “atisbo” de ahorro.
Beneficios a corto, medio y largo plazo
El valor para la empresa de un enfoque oportuno de la gestión de costos en la nube es evidente en las tres dimensiones temporales del corto, medio y largo plazo.
A corto plazo, disciplinar el uso consciente de la Nube ayuda a garantizar una mejor visibilidad del uso de los recursos y una mayor facilidad para conseguir ahorros. También hace que los usuarios sean más conscientes de los aspectos económicos de la Nube.
A medio plazo, este enfoque refuerza las capacidades de gobernanza de la Nube en toda la organización, mejora la planificación y mejora el poder de negociación de la empresa frente a sus homólogos, es decir, los proveedores de servicios en la Nube.
Por último, a largo plazo, ayuda a fomentar una cultura de colaboración y responsabilidad con respecto al uso adecuado de los recursos compartidos. También ayuda al departamento financiero a disponer de métricas y KPI para evaluar la consecución de objetivos no solo económico-financieros, sino también de sostenibilidad y reducción de la huella de carbono más amplios.
