Ya sea que se le llame transformación digital, ya sea que se le llame trabajo inteligente, ya sea que se opte por centrarse en las nuevas empresas impulsadas por los datos, el resultado es que el mundo del trabajo está cambiando. Y de forma radical. Los lugares de trabajo cambian, las herramientas cambian, los métodos cambian y las funciones de los trabajadores en las empresas cambian.
Empezando por los trabajadores de la información, o más bien, para ser más precisos, los trabajadores del conocimiento.
El término trabajador del conocimiento fue acuñado en 1959 por Peter Drucker, economista y ensayista, que en su libro Los hitos del mañana superó el concepto de cuello blanco, argumentando no sólo que los trabajadores del conocimiento son empleados con un perfil diferente, que aplican los conocimientos teóricos y analíticos adquiridos a través de la formación formal para desarrollar nuevos productos y servicios, sino sobre todo que estos profesionales serían los activos más valiosos en las organizaciones del siglo XXI.
La definición de Drucker es muy actual, y va coherentemente más allá de la ciertamente más común pero probablemente sobrevalorada de “trabajador de la información”: si es cierto, como lo es, que la información en sí misma tiene un valor mínimo si no se transforma en conocimiento, bienvenida sea la acepción elegida por Drucker.
¿Quién es el trabajador del conocimiento y cuáles son sus tareas y responsabilidades en la empresa?
Drucker no sólo acuñó el término, sino que también definió una de las características clave del trabajador del conocimiento. “Su trabajo es constantemente cambiante, dinámico, autónomo”, escribió el ensayista hace casi 60 años, y de hecho al trabajador del conocimiento se le exigen no sólo competencias específicas, las llamadas hard skills, sino también la capacidad de innovar en entornos en constante cambio, la capacidad de resolver problemas y las habilidades relacionales.
A lo largo del tiempo, la literatura nos ha dicho mucho sobre los trabajadores del conocimiento.
Por ejemplo, en 2010, Harvard Business Review señalaba que es más correcto pensar en cada empleado y colaborador de la empresa como un trabajador del conocimiento, anticipando la idea del conocimiento generalizado y compartido que es uno de los principios fundadores del trabajo inteligente.
En cualquier caso, en síntesis extrema podemos decir que dentro de una organización, el trabajador del conocimiento debe ser capaz de identificar y analizar la información importante y relevante que más necesita para resolver problemas o completar las tareas que se le exigen a él o a los grupos de trabajo en los que opera.
Se trata, por tanto, de una figura que trabaja en estrecha colaboración con otros colegas y colaboradores, por lo que debe poseer no sólo habilidades analíticas, sino también comunicativas e interpersonales.
También debe estar constantemente actualizado sobre las nuevas herramientas tecnológicas, para entender cuáles podrían ser útiles para el desarrollo de sus actividades.
El nuevo giro, el trabajador que aprende (learning worker)
Sin embargo, hemos llegado a un nuevo punto de inflexión. Hoy en día, el conocimiento, el bagaje con el que se entra en una empresa, ya no es suficiente. Todos estamos inmersos en procesos de aprendizaje continuo, tanto es así que un interesante artículo publicado hace tiempo en Forbes señalaba que ha llegado el momento de decir adiós al trabajador del conocimiento y entrar en la nueva era del trabajador del aprendizaje.
Según el artículo, la forma de evaluar a los empleados cambia, ya que se hace hincapié en la capacidad de aprendizaje y adaptación del empleado, en lugar de en si posee o no las habilidades necesarias.
Esto significa, hay que subrayarlo, que es tarea de la empresa poner a disposición todas las herramientas y fomentar una cultura de aprendizaje continuo e intercambio de experiencias y conocimientos entre empleados y colaboradores,
La propia empresa, en otras palabras, tiene que transformarse en una organización de aprendizaje.
Se trata de un nuevo modelo que aprovecha las herramientas cognitivas y de colaboración y, además, no sólo se basa en lo que los empleados saben, sino que acelera su capacidad de aprendizaje, aumentando así el capital de conocimiento que pueden crear y compartir.
Por otro lado, hay que decir que existe una conciencia generalizada de la necesidad y la urgencia de este tipo de cambio: la disrupción digital es capaz de dejar obsoletos no sólo los roles y las figuras corporativas, sino también modelos de negocio enteros en pocos años.
Por esta razón, la capacidad de aprender rápidamente se convierte -entre las llamadas habilidades blandas- en una de las más significativas.
Afortunadamente, la transformación digital no es sólo un elemento disruptivo, sino que apoya el cambio que se está produciendo, dando al trabajador del conocimiento verdaderos superpoderes.
La capacidad de gestionar y procesar enormes cantidades de datos en tiempo real aumenta la productividad al reducir el tiempo dedicado a tareas manuales o repetitivas, lo que permite a los trabajadores concentrarse en la parte más valiosa de su trabajo, la que aún no puede ser sustituida por procesos o herramientas automatizadas.
Los retos del trabajo moderno
Pero, ¿cuáles son los retos que el trabajador -dejemos de lado por un momento el significado con el que hemos decidido identificarlo- tiene que afrontar hoy en día?
Thomson Reuters identificó cuatro especialmente relevantes.
En primer lugar, el reto de la “Investigación y el Descubrimiento”, que actualmente sigue siendo una de las actividades más complejas y que más tiempo consumen, por lo que requiere simplificación, automatización, ayuda de herramientas inteligentes, desde el aprendizaje automático hasta la inteligencia artificial.
En segundo lugar, el reto de la sobrecarga de información: estamos en una época en la que los datos y la información se generan en un ciclo continuo y el problema es entender qué información se necesita realmente, cuándo se necesita. ¿Cuál es el objetivo? Asegurarse de que es la información la que encuentra al usuario y no al revés. En otras palabras, asegurarse de que la información está ahí, disponible, cuando se necesita.
El tercer reto es el cumplimiento: cuando se trata de datos, es esencial tener en cuenta los requisitos de la legislación vigente y las políticas y reglamentos de la empresa.
Finalmente, el último reto es dar sentido a los datos: tanto si se trata de un solo documento como de un conjunto de datos heterogéneos, es importante poder dar sentido a los datos y a la información para que se puedan derivar de ellos decisiones y acciones que tengan sentido para la empresa.
¿Están preparadas las empresas? ¿Qué herramientas hay para los trabajadores del conocimiento?
Ya en 2012, un estudio del McKinsey Global Institute titulado “The social economy: unlocking value and productivity through social technologies” analizaba el valor económico de una mayor comunicación, intercambio de conocimientos y colaboración en el entorno empresarial.
El estudio afirmaba que, por término medio, un empleado utiliza el 28% de su tiempo de trabajo para responder a los correos electrónicos y el 20% para buscar información o compañeros que puedan transmitirla.
Según McKinsey, el uso de herramientas adecuadas que faciliten la búsqueda de información ya podría reducir el tiempo dedicado a esta actividad en un 35%, mientras que se puede ganar más eficiencia fomentando una colaboración más fácil y eficaz dentro de las empresas y los grupos de trabajo.
Está claro que esto requiere que las organizaciones empresariales transformen no sólo sus estructuras y procesos, sino también su cultura, hacia nuevas lógicas más abiertas, menos jerárquicas y basadas en la confianza.
El “secreto”, si podemos llamarlo así, es impulsar la plena participación de los empleados que no tienen reparos ni temores en compartir sus conocimientos, sabiendo que su contribución será respetada.
Todo ello, por supuesto, apoyado en la colaboración, la gestión y el análisis de datos, la gestión del conocimiento y las herramientas que ayudan a automatizar todas aquellas actividades repetitivas o que consumen mucho tiempo y que restan eficacia al trabajo del empleado.
Hablamos de herramientas como los bots, basados en sistemas de inteligencia artificial, capaces de gestionar incluso parte de las tareas rutinarias, empezando por la gestión de citas o plazos.
Se trata de un modelo en el que todos ganan, que por un lado hace hincapié en el rendimiento y la eficacia del empleado, pero por otro estimula la participación y la satisfacción de los trabajadores.
La visión del teorema
Teorema Engineering, integrador de sistemas con sede en Trieste, Italia, y socio de Microsoft desde hace tiempo, lleva tiempo trabajando en el tema de los trabajadores del conocimiento en un lugar de trabajo moderno.
Cuando hablamos de lugar de trabajo moderno, explica Vincenzo Cerminara, director de cuentas de Teorema, “pensamos en herramientas de colaboración, comunicación y análisis de datos integradas para crear una solución que simplifique el acceso a los documentos y las aplicaciones, que mejore la experiencia de los usuarios, que les dé la posibilidad de acceder a sus herramientas y datos en cualquier momento y desde cualquier lugar con total seguridad y cumpliendo todas las normativas y políticas. Estamos pensando en una solución que simplifique la colaboración, mejore el acceso a los servicios y aumente el nivel de estandarización y automatización.
Teorema es plenamente consciente de que no se trata de una cuestión puramente tecnológica, sino que hay que hablar de un proceso de gestión del cambio.
“Aunque lo que ofrecemos a nuestros clientes puede considerarse una intranet avanzada, basada en las últimas tecnologías de Microsoft, que ayuda a reducir el tiempo necesario para encontrar información o aligerar la carga del departamento de TI, nuestro enfoque es ante todo metodológico. Por otro lado, nuestro enfoque es ante todo metodológico. Con nuestros clientes establecemos un camino, segmentado por objetivos, y para cada uno de ellos identificamos los servicios y tecnologías que vamos a implantar, así como las personas y áreas de negocio que deben intervenir”.
Todo ello, por supuesto, acompañado de una cuidadosa evaluación de los beneficios alcanzables y medibles.
