Existen varios métodos que las PYME pueden utilizar para gestionar proyectos de desarrollo y lanzamiento de productos y servicios innovadores de forma sencilla y estratégica. El escenario ideal, la autofinanciación, no es el que se da en la gran mayoría de los proyectos que gestionan las PYME. Por lo tanto, se hace necesario recurrir a fuentes de financiación ajenas a la empresa, ya sea encontrando un financiero dispuesto a prestar el dinero, o un a inversor que crea en la bondad de la idea y del plan de desarrollo y, por lo tanto, esté dispuesto a entrar en el proyecto con capital riesgo. En cualquier caso, es necesario desarrollar primero un plan de negocio para la empresa.
Qué es el plan de negocios
A todos los efectos, el plan de negocios puede considerarse una especie de balance previsional de la empresa en el que se analizan los resultados económicos/financieros de un producto/servicio innovador, tanto si es implantado por una empresa ya operativa, como si el proponente, en el caso de los planes de empresa relativos a una start-up, desea crear una empresa desde cero para desarrollar y comercializar dicho producto.
Por lo tanto, es evidente que, al basarse en previsiones, el plan empresarial es tanto más creíble cuanto más se apoyen las hipótesis de base en una priorización adecuada de los parámetros de control y de éxito del proyecto, en una definición clara de las modalidades causa/efecto y, sobre todo, en una justificación y documentación completas de las hipótesis utilizadas.
Sin embargo, existen dinámicas “blandas” que no pueden pasarse por alto en la presentación de un plan de negocios: al igual que la sabiduría popular afirma con razón que no se puede “preguntar al posadero si el vino es bueno”, es natural que el inversor[2] alimente una desconfianza natural (y yo diría que también muy justificada) hacia el proponente: es este último quien debe tratar de comprender la dinámica de la negociación si desea aumentar la credibilidad de su propia propuesta de inversión y asegurarse de que es preferida a las demás.
Es igualmente evidente que esta dinámica adquiere especial relevancia frente a los inversores: si en el caso de los prestamistas, las garantías de la deuda colocan al prestamista en una posición relativa de ventaja negociadora, en el caso del inversor, que asume riesgos similares y quizás mayores que los del proponente, las posiciones negociadoras de las partes están más equilibradas. Por esta razón, el contenido de este artículo se centrará principalmente en las negociaciones con inversores, aunque buena parte de las consideraciones pueden hacerse extensivas a los prestamistas.
A grandes rasgos, los inversores que operan en el mercado pueden incluirse en los siguientes tipos:
– Bancos, tradicionalmente los más conocidos, pero también aquellos que en los últimos años se han vuelto cada vez más reacios a conceder créditos sin garantías, razón por la que a menudo han sido criticados por Confindustria y el BCE;
– En el caso de las PYME, una forma particular de financiador es la Unión Europea, que fomenta el desarrollo de proyectos innovadores mediante el acceso a fondos específicos subvencionados – el programa POR-FERS – que se caracteriza por unos costes competitivos y diversas ventajas operativas.
En cuanto a los tipos de inversores, serían los siguientes:
– Sociedades y fondos de capital riesgo y de capital privado. Sin duda mucho más extendidos en los países anglosajones, pero que también se están imponiendo lentamente en Italia como prestamistas de capital riesgo;
– Los inversores privados, también llamados poéticamente business angels, que disponen de capital propio y suelen actuar a través de canales informales y no institucionales;
– Una entrada muy reciente en el mercado del capital riesgo procede del mundo de la web de redes sociales, en forma del llamado crowdfunding, traducido literalmente “financiación en masa”, que está ganando popularidad en Italia paralelamente a la difusón del uso de Internet.
Mientras que los financiadores están más interesados en que el funcionamiento de la empresa produzca flujos de caja suficientes para reembolsar la deuda (y secundariamente en las “garantías” que pueda presentar el proponente), los inversores están más interesados en que la empresa genere el mayor valor posible. Sin embargo, todas las categorías comparten la característica común de exigir al proponente que elabore un plan operativo/financiero que presente claramente los objetivos y los resultados, es decir, requieren un plan de negocios.
Por qué es importante redactar un plan de negocios
Es importante redactar el plan empresarial para dar a conocer por qué se ha creado la empresa; también, cuáles son los objetivos del empresario y cómo piensa perseguirlos. El plan de negocios es una herramienta esencial en las relaciones de la empresa con el entorno exterior, es decir, prestamistas, bancos, proveedores y accionistas, ya que es a través del plan de negocios como se atraen los recursos económicos necesarios para las inversiones.
El plan de negocios también es importante para el empresario, los accionistas y la dirección, porque muestra las estrategias que deben adoptarse para el éxito de la empresa. Desde nuevas inversiones hasta el desarrollo de productos alternativos, pasando por el posicionamiento de la empresa en mercados extranjeros. Las líneas dictadas por el plan de negocios permiten planificar el despliegue de los recursos humanos, los bienes de equipo, el capital, saber si hay que pedir nueva financiación o buscar nuevos accionistas que inviertan.
El “juego” del plan de negocios
En un artículo anterior, hablamos de la aplicación de la teoría de juegos al marketing y a la competencia entre empresas, sugiriendo cómo en ciertos casos este enfoque conduce a soluciones sorprendentes. También en este caso, creo que la teoría de juegos puede aplicarse para comprender la dinámica de negociación relacionada con la presentación de un plan de negocios, precisamente un “juego” entre el proponente y el inversor.
Las estrategias de los jugadores
Analizando el patrón y las motivaciones del comportamiento estratégico de cada jugador durante la negociación, se llega rápidamente a la conclusión de que nos encontramos ante el más famoso de los juegos: el del “dilema del prisionero”. El proponente, al presentar el plan de negocio, tiene interés en centrar la atención del inversor en los beneficios económicos[3] del proyecto, mientras que la atención del inversor se centra en los riesgos relacionados con la inversión. En este escenario, los dos actores tienen, pues, objetivos estratégicos diametralmente opuestos:
– Por un lado, el proponente – que generalmente posee más información sobre el mercado y desde luego más información sobre el producto/servicio que propone (hablamos en términos técnicos de “asimetría de la información”) – se ve inducido a transmitir al inversor únicamente la información que le induciría a considerar interesante el proyecto y a dar su asentimiento a la financiación. El proponente tiene un incentivo para “engañar” (incluso inconscientemente), es decir, tanto para presentar beneficios superiores a los realmente posibles como para ocultar información que podría tener un impacto negativo en los resultados.
– Por otro lado, el inversor, sabiendo perfectamente que el escenario incentiva al proponente a hacer trampas exagerando los beneficios, tiene a su vez un incentivo para “hacer trampas” en el sentido opuesto “descontando” de algún modo los resultados (esta vez conscientemente) en función de su juicio sobre los beneficios reales obtenibles. La acción tramposa del financiador se expresa principalmente impugnando, aunque sea de manera instrumental, cualquiera de las hipótesis del proponente (incluso las consideradas plausibles), o simulando desinterés por el proyecto.
Este es el principal “escenario estratégico” en la base de todo plan negocios, que si se analiza con las técnicas de la teoría de juegos puede proporcionar numerosos elementos de reflexión. Un primer paso consiste en analizar el orden de agrado de la situación de negociación para cada jugador, es decir, el llamado “pago”, asignando un valor decreciente a cada pago. Consideremos, por ejemplo, el agrado del proponente (absteniéndonos obviamente de consideraciones éticas/morales):
1- la situación ideal para el proponente es que haga trampas, mientras que el inversor/financiador es sincero. En este caso, al proponente se le facilita la negociación porque obtiene beneficios “mayores”. A esta situación se le asigna un pago máximo, es decir, 4.
2- el segundo resultado en orden de agrado es aquel en el que ninguno de los jugadores hace trampas y la negociación se basa en las expectativas reales de los jugadores.
3- el tercer resultado es aquel en el que ambos negociadores hacen trampas. En este caso, el más común, ambos jugadores abordan la negociación sobre posiciones que no corresponden a sus expectativas reales y, como resultado, es probable que la negociación sea más conflictiva.
4- El resultado menos agradable para el proponente es aquel en el que aborda la negociación con una actitud transparente, pero se enfrenta a un inversor cuya posición negociadora no se corresponde del todo con sus expectativas, es decir, hace trampas. El pago en este caso es el pago mínimo, es decir, 1.
Evidentemente, la posición del inversor es simétrica a la del proponente. Por lo tanto, es posible construir la tabla de juego, en la que el pago más alto indica un resultado más deseable. El pago en negro representa el pago “global”, dado por la suma de los pagos de los jugadores individuales.
Puede resultar obvio para alguien con ciertos conocimientos de teoría de juegos que nos encontramos ante el clásico “dilema del prisionero”: se deriva que el equilibrio (de Nash) se alcanza cuando ambos jugadores “hacen trampas”. Sin embargo, el equilibrio no es óptimo, porque cada jugador sabe que se obtendría el mejor resultado en el intercambio si ninguno de los dos hiciera trampas, como lo demuestra el hecho de que la retribución global (en negro en la tabla) es la mínima en el equilibrio.
Es importante subrayar que lo que se explicita en la tabla debe aplicarse a la dinámica de la negociación y no a los resultados de la misma: situarse en la casilla de la máxima retribución implica que se facilita la negociación y no que se ejecuta realmente el plan empresarial, ya que esto depende de los beneficios objetivos del proyecto y no de la dinámica de la negociación.
La solución al “dilema
Por tanto, la pregunta es: ¿existe en este caso una “solución” al dilema, es decir, una vía que acerque a los dos contendientes a la situación ideal de negociación (nadie “hace trampas”)? Desgraciadamente, en este caso es difícil aplicar las soluciones clásicas referidas a la repetición del juego ad infinitum y a la construcción de la reputación mutua, porque cada proyecto, al ser presentado por diferentes proponentes, es una negociación única no repetible.
Además, la solución del dilema también es compleja porque, en presencia de proyectos innovadores, los jugadores basan sus estrategias en supuestos muy inciertos, por lo que resulta conscientemente difícil evaluar hasta qué punto, en comparación con la realidad, el proponente ha sobrestimado el resultado y el financiador, a su vez, lo ha descontado. En la práctica, ¡ambos pueden hacer trampas sin ser conscientes de ello!
Varios estudios académicos realizados por universidades y escuelas de negocios han evaluado el índice medio de “exageración” de los resultados previstos en comparación con los realmente obtenidos, y han obtenido una sobreestimación media del 30%. Este parámetro sólo tiene un valor parcial, ya que sólo puede calcularse sobre los proyectos que se han realizado realmente (una minoría del total), pero en cualquier caso puede ser útil para evaluar de forma crítica los propios supuestos al construir el plan de negocios, señalando a la otra parte su propensión a no hacer trampas.
La teoría de juegos nos muestra, por tanto, que las posibilidades de éxito al presentar un plan empresarial no se basan únicamente en la “sustancia”, es decir, en lo bien fundadas que estén las hipótesis cualitativas y cuantitativas en las que se basan los resultados esperados, sino que también dependen de la capacidad del proponente para comunicar o, como se dice técnicamente, para “señalar” a la otra parte que uno está dispuesto a salir de la posición de equilibrio del dilema del prisionero y a jugar en la casilla “óptima” en la que los negociadores actúan de buena fe.
La cuestión del ‘control
Incluso antes de plantear el problema de cómo desarrollar un plan de negocios con éxito, en mi opinión hay que realizar necesariamente un análisis “introspectivo” de las motivaciones y los valores del proponente. De hecho, estoy convencido de que para afrontar mejor el estrés de la negociación con los inversores, es necesario que el proponente tenga una idea clara de lo que quiere conseguir y de cuánto está realmente dispuesto a ceder. Con demasiada frecuencia partimos del supuesto simplista de que lo que está en juego es, por un lado, el importe de la financiación y, por otro, el riesgo empresarial y el rendimiento esperado: se trata sin duda de parámetros fundamentales, pero no son necesariamente los únicos y, de hecho, a veces pasan a ser secundarios con respecto a otras cuestiones “existenciales” que podrían complicar aún más el dilema.
Una de las cuestiones más importantes es invariablemente la siguiente: ¿Qué nivel de control sobre el proyecto está dispuesto a ceder el proponente al inversor a cambio de su dinero? Al proporcionar los recursos financieros necesarios para el proyecto, es obvio que el inversor exige a cambio poder de decisión, pero esto suele estar reñido con los valores del proponente que, como empresario, suele ser reacio a delegar y tiende a centralizar todo el control en sí mismo.
Por tanto, cabe esperar que el control se convierta en uno de los aspectos cruciales desde los primeros momentos de la negociación, y si se quiere podría ser un “subjuego” del dilema principal: mejor por tanto anticiparse a los tiempos, y como se suele decir “sacar la muela y el dolor”.
Es bueno entonces, antes de entrar en negociaciones, tener claras las respuestas a las siguientes preguntas:
– En cuanto a las acciones de la empresa, ¿está dispuesto a ceder una acción de control y a qué ‘prima’ en comparación con una simple participación accionarial? La acción de control, si la solicita el inversor, indica que los planes podrían incluir la adquisición de toda la empresa y dejar fuera al proponente. Por lo tanto, éste debe tener claro cuál es el resultado óptimo de la negociación y también si su exclusión del proyecto entra o no dentro del resultado mínimo aceptable para él (la llamada BATNA – Best Alternative To Not Agreeing – mejor alternativa para no estar de acuerdo). Una posible demanda de la mayoría de las acciones por parte del inversor es sin duda uno de los factores que hay que definir en las primeras fases de la negociación, decidiendo si la respuesta afirmativa entra dentro del resultado de negociación mínimo aceptable para el proponente.
– Qué actividades operativas y del proyecto está dispuesto a confiar a profesionales no elegidos por usted: en general, el financiador apuntará a la elección del director administrativo y financiero, que tiene el control del dinero. Esto suele coincidir con el objetivo del proponente, que está más interesado en controlar el desarrollo y las ventas. Sin embargo, debe quedar claro que al ceder el puesto de director administrativo al inversor (o a su fideicomisario), cada solicitud de fondos posterior estará sujeta a escrutinio y a una (feroz) negociación interna.
– Por último, es necesario que el proponente evalúe en términos económicos cuál es el valor mínimo que pretende extraer para sí mismo del proyecto: en términos sencillos, debe considerar cuidadosamente cuál será su remuneración anual a lo largo de la inversión. Este es uno de los parámetros más fuertes de que dispone para señalar su implicación al inversor. Si bien es evidente que es aceptable que el proponente obtenga unos ingresos adecuados (no todo el mundo es “rico de familia”), por otro lado, un RAL excesivamente alto que el proponente se reserve para sí mismo señala al inversor una falta de implicación (los americanos lo llaman “commitment”) y una actitud de “atropello y fuga”, lo que sin duda no es de recibo.
– Idealmente antes de la presentación del plan de negocios, pero en cualquier caso desde los primeros momentos de la negociación, es aconsejable que el proponente, señalando su voluntad de salir del dilema del prisionero para evitar encontrarse en la combinación que le sea más desfavorable, verifique la voluntad de la otra parte de salir a su vez del dilema del prisionero. El consejo que puedo dar es que el proponente tenga cuidado con las negociaciones llevadas a cabo por el equipo de un inversor, confiadas a personas presentadas como asesores o colaboradores, que pueden esconder a un “falso negociador” utilizado para poner a prueba las intenciones del proponente, mientras que el verdadero negociador observa desde la barrera. Si lo percibe, responda con las mismas armas, es decir, ¡envíe a un falso negociador y observe atentamente lo que ocurre!
Estructura de un plan de negocios
Como ya se ha mencionado, el objetivo principal es centrarse en los parámetros “blandos” de la negociación, es decir, aquellos que ayudan a llegar preparado a la presentación del plan de negocios y a responder correctamente a las inevitables objeciones de los inversores. Se trata de consejos derivados de mi experiencia como consultor, por lo que no se limitan a determinados proyectos o sectores, sino que pueden aplicarse a una amplia gama de casos.
El lector interesado en conocer más detalles sobre los parámetros técnicos y contables para establecer el análisis puede remitirse a una vasta bibliografía: mi consejo en este caso es seleccionar un texto específico para el sector al que se refiere el proyecto, porque si bien es cierto que las metodologías para elaborar un plan de negocios son similares, también lo es que para armado, por ejemplo, los modelos predictivos de mercado, las técnicas de segmentación, los tipos de costes e ingresos, etc., están fuertemente ligados al sector de referencia: ¡un plan de negocios en el sector farmacéutico será notablemente diferente al de una empresa vinculada a la microrobótica!
Cómo elaborar un plan de negocios
No obstante, para dar una indicación aproximada de las secciones de las que se compone un plan de negocios, yo incluiría las siguientes:
Descripción de la empresa
Esta sección es obviamente muy diferente si el proponente ya tiene una empresa establecida a sus espaldas y el plan de empresa se refiere al desarrollo de un nuevo producto, a diferencia de si el proponente quiere crear una “start-up”, es decir, una nueva empresa cuyo objetivo es sacar al mercado un nuevo producto o servicio.
A efectos de la negociación, de hecho, en el primer caso la descripción de la empresa tendrá como principal objetivo destacar sus capacidades y puntos fuertes actuales, detallando especialmente cómo estas capacidades pueden respaldar el desarrollo, la comercialización y el apoyo del nuevo producto.
En cambio, en el caso de la puesta en marcha, el énfasis de esta sección se orienta sobre todo a demostrar las capacidades de diseño y organización del proponente: es necesario que esta sección deje claro al inversor (o financiador) que el proponente no se ha detenido a considerar únicamente el potencial de su idea, sino que ha analizado en detalle toda la cadena de entrega de la idea al mercado.
Además de describir lo que se necesita para poner en práctica la idea, esta sección también debe describir las distintas funciones (recursos humanos, administración, ventas, posventa, marketing, etc.) necesarias para que la empresa tenga éxito. Con demasiada frecuencia, el proponente se centra en la idea del producto y omite todo lo demás, ¡clasificándolo como un molesto “accesorio”.
Producto/mercado objetivo
Esta sección debe describir detalladamente no solo la idea de producto que el proponente presenta al financiador o inversor, sino también, y quizá sobre todo, cuáles son las características innovadoras que lo hacen único en el mercado: si se quiere, es el escaparate del producto/servicio, aquel en el que el proponente debe hablar a la gente, normalmente desconfiada, de cuáles son las “necesidades” que satisface el producto y que, por tanto, conducirán al éxito del proyecto. Está claro que es la sección en la que mejor puede expresarse el saber hacer del proponente, pero también diría que aquella en la que la claridad expositiva de los argumentos debe ir acompañada de un lenguaje que transfiera “entusiasmo” a la otra parte, orientándola favorablemente hacia la negociación.
Esta parte también debe describir la metodología que se utilizará para determinar el mercado objetivo y qué iniciativas se pondrán en marcha para atacar ese mercado con el fin de alcanzar los volúmenes de ventas previstos en el Plan Económico Financiero: en la práctica, un verdadero plan de marketing, al menos limitado al producto/servicio descrito.
1- En lo sucesivo, producto indicará indiferentemente un producto o un servicio.
2- En lo sucesivo, a menos que se especifique lo contrario, consideraremos que financiero e inversor son sinónimos.
3-La aparición en los últimos años de conceptos como las finanzas éticas y el SROI (Retorno Social de las Inversiones) ha hecho que cada vez más planes empresariales introduzcan beneficios distintos de los puramente financieros. Conceptos como sostenibilidad, promoción social, descarbonización, etc., definidos técnicamente como parámetros ESG, entran cada vez más en las decisiones de los inversores, pero todavía la gran mayoría de los proyectos de las pymes; con la posible exclusión de las convocatorias europeas de financiación subvencionada, se centran en la rentabilidad económica, es decir, en el VAN.
4- Construir credibilidad a partir de partidas repetidas puede lograrse en cierta medida confiando las negociaciones a un consultor negociador, que obtiene credibilidad a partir de negociaciones repetidas en proyectos de diferentes clientes.
Por Guido Zucchelli
