Quizá no mucha gente conozca su nombre, pero Jon McNeill, que forma parte de varios consejos de administración de destacadas empresas, entre ellas General Motors, fue presidente de Tesla de 2015 a 2018, un periodo en el que la empresa de autos dirigida por Elon Musk multiplicó por diez sus ventas: de 2.000 a 20.000 millones de dólares.
Durante el Foro Empresarial Mundial 2023 de Milán, McNeill compartió con el público el secreto del éxito de las empresas que ha dirigido, en particular Tesla: la innovación por sustracción.
Al simplificar cada paso del proceso de fabricación y toda la experiencia del cliente, la empresa fue capaz de resolver incluso problemas graves al tiempo que mejoraba constantemente sus resultados.
Los puntos de contacto con el cliente también se simplificaron progresivamente y se hicieron más “minimalistas” para que sean aún más intuitivos: por ejemplo, el número de clics necesarios para comprar un auto en el comercio electrónico de Tesla se redujo de 64 a 12. Una intervención significativa fue la drástica reducción de las configuraciones posibles del auto, que inicialmente eran 300 mil. Esto tuvo un efecto positivo tanto en la producción, que se simplificó y aceleró significativamente, como para cliente, que con menos opciones, tiene menos esfuerzo. para quien menos opciones significan menos esfuerzo.
Pero, ¿cómo se consiguen estos resultados?
La primera regla: cuestionar los procesos y eliminar todo lo superfluo
El primer paso crucial, según McNeill es cuestionar todos los procesos, con el objetivo de identificar y eliminar cualquier pieza superflua que no aporte valor. Este paso requiere un análisis exhaustivo del “por qué” de cada componente del sistema.
El directivo relató que en sus primeros años en Tesla se produjeron problemas tan graves como la producción del Modelo X, que se retrasó unos dos años respecto a su fecha de lanzamiento prevista. La empresa estaba al borde de la quiebra mientras 12.000 clientes esperaban la entrega de sus autos. El principal problema residía en las puertas de los autos, que no cerraban correctamente debido a una alineación imperfecta.
McNeill y Musk decidieron sumergirse personalmente en el proceso de producción para identificar y resolver los obstáculos que amenazaban la supervivencia de la empresa.
“De mis colegas japoneses aprendí que para resolver un problema en la fabricación hay que empezar por el final del proceso e ir subiendo, y así lo hicimos. Examinamos todos los pasos, hasta el paso de la puerta, y nos dimos cuenta de que el problema estaba ahí. Como primera solución, desarrollamos una nueva herramienta que permitía a los trabajadores averiguar con mayor precisión dónde había que instalar las puertas, pero no fue suficiente“.
Lo que debe hacer un buen líder: tener el valor de preguntar “¿por qué?”.
El trabajo de observación continuó durante meses y permitió identificar y resolver varios problemas, hasta que McNeill tuvo una idea: “Cuando el auto se colocó por primera vez en el suelo, sufría una ligera curvatura en el centro, lo que significaba que la estructura del auto no podía soportar su peso. Acudí al ingeniero encargado de este proceso y revisando los cálculos nos dimos cuenta de que el chasis no era lo suficientemente fuerte. Así que, al no tener tiempo para rehacerlo, simplemente lo reforzamos”.
El relato de McNeill es un ejemplo de cómo, a veces, la solución es muy sencilla en apariencia pero difícil de encontrar: “Hay que tener el valor de preguntar “¿por qué?” Es la primera herramienta que tiene un líder”.
Simplificar y optimizar, luego acelerar y automatizar
Tras someter a escrutinio cada paso del proceso, se convierte en imperativo hacerlo todo lo más sencillo posible. Un aspecto clave es ampliar la perspectiva para incluir cada paso del recorrido del cliente.
Por ello, en Tesla también abordaron la simplificación de los servicios posventa. De hecho, a medida que aumentaban las matriculaciones, los servicios de asistencia y reparación no podían seguir el ritmo de las crecientes demandas.
Para resolver este problema, los directivos optaron por construir nuevos centros de servicio, pero eso no fue suficiente. Así que identificaron una solución mejor: las reparaciones a domicilio. Actualmente, el 80% de los Teslas se reparan desde la comodidad del hogar del propietario y, sorprendentemente, los técnicos han demostrado ser aún más productivos en este entorno.
McNeill cree que “cuando el proceso se simplifica, hay que subir el ritmo”. Los pilares en los que hay que centrarse son la calidad, la rapidez y la comodidad, y los tres están estrechamente relacionados. No puede haber velocidad sin calidad, y simplificar el proceso para aumentar la velocidad reduce costos y aumenta el flujo de caja.
El último paso es la automatización, que debe aplicarse solo cuando los procesos alcanzan un nivel óptimo de simplicidad y eficacia, y que consiste en hacer que la misma solución sea repetible y fácilmente escalable.
Los 3 ingredientes de la receta del éxito
Pero, ¿cuáles son las mejores prácticas que un líder debe tener en cuenta para aspirar al éxito? McNeill desveló su clasificación de las tres más importantes.
#1 Ampliar la perspectiva directiva.
Ampliar la perspectiva para incluir todo el proceso del recorrido del cliente se convierte en algo fundamental. Durante más de 100 años, los ingenieros de automoción se han centrado exclusivamente en el producto, sin intervenir en los servicios relacionados, como la alimentación de los autos y todos los aspectos de las ventas. Con la llegada de los autos eléctricos, es esencial considerar también la infraestructura de recarga, una parte clave del producto y de la experiencia del cliente.
McNeill revela que Tesla encontró la forma de maximizar los beneficios yendo más allá de la mera venta del auto. Introdujo un plan de seguros que libera al propietario del auto de tener que preocuparse de gestionarlo él mismo. Al mismo tiempo, la empresa es capaz de mantener una relación continua y duradera con el cliente, creando una fuente adicional de ingresos.
#2 Inculcar un sentido de urgencia y responsabilidad.
Es importante que un líder sea capaz de centrarse en unos pocos puntos prioritarios y ser capaz de comunicarlos a los empleados de forma clara y coherente. McNeill, tomando de nuevo el ejemplo de Tesla, compartió una anécdota significativa: “Elon Musk reflexiona sobre dos o tres elementos importantes semanal o mensualmente y dedica un día y medio a la semana a trabajar en la empresa junto a los equipos responsables de las prioridades identificadas. También les pide su opinión, creando así un estímulo constante para mantener un alto nivel de rendimiento. Es el propio CEO quien dicta el ritmo, y gestionar la innovación con cadencias tan cortas resulta un éxito porque nadie más lo hace.”
#3 “Cómete tu propia comida para perros”
Literalmente significa “cómete tu propia comida para perros”, una expresión utilizada para sugerir el uso y la experimentación personal con el propio producto o servicio con el fin de comprender plenamente sus puntos fuertes y débiles.
El propio McNeill relató que iba, un día a la semana, a una de las tiendas de Tesla para probar la experiencia de los clientes y dar su opinión al personal de atención al público.
“Es esencial que los líderes se pongan en primera línea. Cuando visito las tiendas, siempre hago dos preguntas a los vendedores: ‘¿qué harías si tuvieras mi trabajo por un día?’ y ‘si estuviera delante de un cliente, ¿qué me pedirían que hiciera que la empresa aún no hace?'”. Y es importante hacer el mismo ejercicio a todos los niveles. McNeill relató que con frecuencia pide a los miembros de su organización que le digan qué harían sus sucesores si él dimitiera mañana. Las respuestas se convierten para él en una lista de pasos a tener en cuenta para el próximo año, lo que le permite renovar su punto de vista al tiempo que evita verse confinado en su propia visión.
