La Lean Supply Chain aplica los principios de la producción “ajustada” en la gestión de cadena de suministro. Los académicos James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos son los responsables de difundir el concepto de producción ajustada en Occidente a través del libro La máquina que cambió el mundo, publicado en 1990.
Su tesis, en esencia, es que el sistema de producción de Toyota o TPS (Toyota Production System) es superior, desde el punto de vista de la reducción de residuos y la eficiencia, al fordista. Desde entonces, el llamado Lean Thinking traspasó las fronteras del mundo de la fabricación para extenderse a todos los sectores de productos y a todas las áreas de negocio, incluida, por supuesto, la cadena de suministro.
Hasta el advenimiento de la crisis pandémica, no parecía haber alternativa a la cadena de suministro ajustada, tanto que hacía implícito combinar el adjetivo “lean” con la cadena de suministro. Desde los primeros meses de 2020, todos los proveedores de tecnología más importantes del mundo, desde Microsoft hasta IBM, pasando por AWS, que heredó su atención a los flujos de distribución de Amazon, añadieron otros dos términos a los procesos de adquisición: resiliencia y agilidad.
La “esbeltez” a veces coincide con la fragilidad de la cadena: impulsada por un factor impredecible como el coronavirus, por ejemplo, acabó quebrándose. Técnicas como el Kaizen, el sistema justo a tiempo y el Kanban, que permiten eliminar el despilfarro mediante un uso cuidadoso del inventario, nacieron antes del tsunami mundial que afectó a toda la economía. Por eso, hoy en día, la cadena de suministro ajustada debe encontrar un equilibrio con el método de la cadena de suministro ágil.
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Lean Supply Chain y ágil, un posible equilibrio
Si bien se trata de enfoques diferentes y en algunos aspectos opuestos, dado que el enfoque ágil se basa en la creación de márgenes que puedan intervenir para adaptarse rápidamente a la demanda del mercado, el punto de confluencia entre ambos reside principalmente en la gestión optimizada de la red de proveedores y en el uso de tecnologías que cubran las diversas necesidades de distribución desde una perspectiva integral.
De hecho, la coexistencia de una cadena de suministro ágil y eficiente ya es una realidad. Entre los ejemplos que se pueden citar a este respecto está el de Zara, que, según la línea de productos, utiliza uno u otro de los principios. Para las prendas cuya demanda es constante, adopta un modelo de cadena de suministro ajustada, en el caso de aquellas sobre las que es más difícil pronosticar, retrasa las etapas finales de acabado y teñido hasta que los clientes reciban una solicitud clara. En ambos casos, es necesario tener una visibilidad completa de los proveedores, los fabricantes contratados y los proveedores de servicios logísticos para poder controlar toda la información al respecto en tiempo real.
Esta visibilidad requiere análisis de la red de suministro, con una catalogación precisa de todos los socios de la cadena en función de varios criterios: posicionamiento en la cadena de suministro, riesgo asociado a su falla, nivel de integración e interdependencia, etc. Es evidente que no todos los proveedores son iguales y, por este motivo, Lean Supply Chain formalizó la clasificación ABC según los volúmenes y la frecuencia de entrega, colocando a los proveedores del Grupo A en la gestión del llamado “flujo tenso” (valor del empleo y entregas frecuentes) y, a continuación, las otras dos categorías.
Para una gestión eficiente de toda la red de suministro
Una empresa que pretende crear una cadena de suministro ágil o ajustada, o una mezcla de una y otra, no solo deben tener un conocimiento preciso de su red empresarial, sino que deben interactuar regularmente con esta red. De hecho, no basta con que sus procesos sean ágiles si, entonces, los de los socios no lo son tanto.
Para ello, especialmente con los proveedores del Grupo A, es conveniente compartir los KPI (indicadores clave de rendimiento) comunes, apoyarlos si es necesario en su itinerario de mejora e incluso implicarlos en las fases de diseño del flujo de producción y logística. Además, la firma de los contratos debe tener en cuenta el mayor o menor carácter cíclico con el que se producen los suministros, por lo que se deben incluir cláusulas de garantía, sanciones o premios si se logran los objetivos acordados.
Esto no significa descuidar a los proveedores B y C, sino que se debe partir de aquellos con los que existe una relación más estable y duradera para poder ampliar posteriormente la misma modalidad a los demás. Lo mismo se aplica a la estandarización de las actividades de auditoría inicial y periódica y a la definición de las normas de cumplimiento a las que los proveedores deben adaptarse para corregir las no conformidades a tiempo.
Como complemento, un conjunto de herramientas de comunicación compartidas: desde sistemas EDI (intercambio electrónico de datos) hasta plataformas VMI (inventario gestionado por el proveedor) y aplicaciones de contratación electrónica. En la práctica, la información debe transmitirse digitalmente como si la cadena de suministro interempresarial fuera idéntica a la cadena de suministro intraempresarial. Solo de esta manera la red de socios y proveedores puede convertirse en Lean en su totalidad.
Tendencias de la cadena de suministro según Gartner
Los sistemas de comunicación forman parte de ese ecosistema de soluciones que Gartner, en concreto, estudió para observar el fenómeno. Si bien la investigación de la empresa estadounidense no habla explícitamente de la Lean Supply Chain, las características de una cadena ajustada se pueden obtener, hoy más que nunca, a través de las tecnologías examinadas por Gartner.
En su 2023 Hype Cycle for Supply Chain Strategy, una representación gráfica que ofrece una visión general de la tendencia de las principales innovaciones relacionadas con un área determinada, se identifican una serie de tecnologías. De izquierda a derecha, el término “hype” identifica las tecnologías en crecimiento, las que están más maduras pero que aún están en proceso de consolidación y, por último, las que maduran y que las organizaciones depositan grandes expectativas.
En la parte más a la izquierda del diagrama, hay tres tecnologías que dominan la tabla:
Gemelo digital de un cliente (DToC)
Es una representación especular virtual y dinámica de un cliente que ayuda a simular, emular y anticipar el comportamiento del cliente. Una categoría muy amplia que puede incluir personas, empresas, clústeres o máquinas.
Clientes de máquinas
El “cliente de máquinas” es un actor económico no humano que obtiene bienes o servicios a cambio de un pago. Los ejemplos incluyen dispositivos o activos de IoT conectados que realizan pedidos independientemente de un comando humano. O, de nuevo, algoritmos inteligentes de reabastecimiento que mantienen la disponibilidad de consumibles, así como asistentes que sugieren ofertas a los consumidores.
Inteligencia artificial generativa
La IA generativa se utiliza para crear nuevas versiones derivadas de contenido, estrategias, diseños y métodos mediante el aprendizaje de grandes repositorios de contenido original. Como parte de la cadena de suministro, puede, por ejemplo, ayudar a crear comunicaciones personalizadas con clientes y proveedores.
Obviamente, estas no son las únicas tres tecnologías para la cadena de suministro, pero ofrecen una idea de la dirección en la que avanza la innovación al servicio de la cadena de valor.
Fuente: Digital4
